同一个世界同一片天

 

  跟随着中粮集团培训部的班车,行驶一个小时后,来到一片坐落于群山脚下的红色建筑前,位于北京近郊门头沟龙泉雾村的中粮集团的企业大学——忠良书院到了。下车后,抬眼四处一望,只见群山环绕、风景清幽,就连空气中也仿佛带着绿叶的清香,令人心旷神怡。据介绍,书院总面积近5万平方米,包括教学楼、图书馆、住宿楼、中西餐厅、SPA温泉水疗中心和运动场馆等,这些不同功能和形态的建筑因山就势,错落有致,红墙绿树在高低起伏的自然景观中相互掩映,显得宁静而优雅。

  采访安排在中粮书院的茶舍中,虽然时间已经是晚上近9点钟了,刚为中粮LDP学员做了开班讲话的迟京涛先生,依然显得精神奕奕,思路清晰。

  提到中国人力资源管理在这60年来的发展,迟京涛先生颇为感慨:实际上中国的人力资源管理应该说发展还是很快的,去年我和我的同事去美国参加了一个世界性人力资源的论坛会,回来以后我有一个感觉,就是随着中国的改革开放,通过31年的发展,中国人力资源管理实际上跟世界没有什么差距。那场论坛给我的收获,并不是我们学到了什么,而是印证了中粮作为国有企业的一员,这几年来人力资源的发展方向是正确的,印证了中国国有企业人力资源管理的水平跟世界已经没有大的差距。

  第一个阶段是计划体制下的人事管理阶段。计划体制下的人事管理,围绕人的分配、调动、晋升、专业技术评审等人的需要进行行政化的管理,包括解决两地分居、孩子入托等问题,是一种眼睛向内的管理。

  第二个阶段是人力资源管理阶段。它贯穿于改革开放时期的探索和发展,是一个不断地走向完善的过程。迟京涛先生说道:“现在我们常常提到‘科学发展观’,它的核心就是以人为本,其实比以往任何时候更重视人的工作。人力资源在党和国家政策的指导下,由过去的眼睛向内变成眼睛向外,真正把人作为一种资源,在市场中进行有效的配置。这一配置中,‘人尽其才’可能是人力资源管理的最高境界。”

  对于前几年非常热门的词汇“人力资本”,迟京涛先生也有自己的看法:“尽管学者也曾经提出了人力资本这个概念,我也一直出去在国外问人力资源和人力资本有什么不同?现在回过头来看没有什么不同,只不过人力资本是从投资回报的角度出发,而人力资源从资源配置层面出发。”

  迟京涛认为,中国的企业,尤其国有企业的人力资源管理,在改革开放后进入了飞速发展期。不管是招聘、薪酬、绩效还是培训都建立了很好的管理体系,而且是按照企业内部运作机制和市场要求来建立这个体系,虽然整体上参差不齐,但基本上都还处在这一阶段。

  迟京涛先生说:“这个阶段肯定是一个长期不断发展和完善的过程。中国的人力资源管理中,包括国有企业和民营企业,在人力资源管理上都是在摸着石头过河。虽然我们也会接受国内外的咨询公司的培训,但我觉得目前国内还处在人力资源管理的阶段,还未真正达到人才开发和培养的阶段,这可能是我们跟国外企业差距比较大的地方。那么从国家来讲,我们比以往可能更重视企业人才开发和培养,但是还没有建立起有效的机制和体系。”

  同时,迟京涛先生也深感人力资源管理的发展还任重道远,“我觉得从中国人力资源体系建设来讲,改革开放给我们提供了更好的学习西方企业管理方式和经验的机会。我们引进了不少西方企业管理行之有效的做法,但还没有很好地结合本土文化和人员情况,来指导中国企业进行人力资源的管理和发展。不管是理论研究还是实际操作,我觉得可能还有待于进一步的发展。”

  第三个阶段迟京涛先生认为是人才开发培养阶段。去年的美国一行,让迟京涛先生看到了国内企业在人力资源的开发上跟世界五百强企业之间的差距。他认为,GE的核心竞争力,就是人才开发和培养体系。人才开发和培养体系解决了企业可持续发展的问题,也为其他的企业提供了不少优秀的管理人才。有个数据统计,世界500强中,有200家企业的CEO出自GE.凭这一点,GE一定会在市场竞争中,在经济全球化的过程中立于不败之地。而中国,在党政干部方面,已经有成熟的培养方式和体系,但在企业家队伍的培养体系和机制建设方面,才刚起步,还有待于发展。

  迟京涛先生在人力资源管理这个领域中已走过22年,这几乎是他职业生涯的全部。这段时间正好是人力资源管理从“人事管理”走向“人才开发培养”的过程,是人力资源管理发生巨大变革、同时也是人力资源管理发展最快的一段时间。对此,迟京涛先生认为自己是赶上了好时机。

  从迟京涛先生的职业生涯中,也可以一窥人力资源管理发展过程的全貌。他这样介绍:“我上的是军校,军校毕业以后留校,留校以后第二年就从事干部的管理工作,也就是说从1987年就开始从事组织人事工作了。后来去了五矿,在五矿集团从事了八年的党务,党务实际上也是组织人事工作,虽然不管干部,但是参与一些考核,包括企业文化的宣传。接着在五矿做了三年的人力资源部的总经理,然后来到中粮,到中粮6年了。”

  迟京涛在中粮的6年中,也正是中粮在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下,从原来的贸易企业加快向产业化经营转型的过程。在粮食的加工产业里面,打造从贸易、流通、生产、销售到食品的全产业链。

  中粮集团成立于1949年。迟京涛总结说,跟其他国有企业一样,与新中国同龄的中粮集团的人力资源工作实际上也走过了三个阶段,从“计划经济下的人事管理”、“市场经济下的人力资源管理”走向如今的“新国企体制下的人才开发培养”阶段。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部,相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。中粮的人力资源变革,既是集团整体变革的组成部分,同时也为集团的改革和发展提供了强有力的支持和保障。

  08年的美国之行,让迟京涛先生深感虽然中粮在人力资源管理上已经与国际接轨,但在人力资源开发方面,还存在着差距。“九十年代末,我们认为把招聘、薪酬都做成优秀的管理模块,可能就是一个好的人力资源管理体系。后来我们发现,各个模块最优并不是好的人力资源管理体系,这并不是人力资源管理体系没有适应战略的发展,而是因为人力资源的各种模块中缺少一条主线。经过反思,我认为这条主线就是人才。国外的大企业,包括摩托罗拉,以及欧美的企业集团,其实都有人才发展的体系,他把人才和人力资源管理,也就是HRM和HRD合起来。人力资源管理实际就是基于HRD,将人才开发和培养作为重点来做。后来我们的发展进入这个阶段之后,建立了以人才发展为主线的人力资源管理体系,从员工的角度、员工的需求出发,以营销的理念、把员工作为客户的理念来进行人力资源的管理,将人才的开发和培养落到实处。中粮所提出人力资源的使命是做员工的成长的促进者,做企业发展的推动者!”

  迟京涛认为:“人力资源作为企业的基石,它的管理创新是与企业整体的改革创新密不可分的。而人力资源管理要创新,首先就是要实现管理观念的转变。过去,我们的人力资源部叫人事部,这一表述是非常贴切的,它的主要职能就是处理与员工有关的人事问题,与员工之间是一种自上而下的关系,而不是双向互动的关系,没有把员工视为企业的一种资源,更没有形成对这种资源的开发和培育意识。现在,我们已经扭转了这种传统的观念,形成了全新的人力资源理念。我们不仅把员工视为企业资源,更注意到这一资源的可塑性。我们不仅致力于帮助员工提高管理技能和技术技能,更致力于帮助他们建立自己的职业发展规划,把员工的诉求、理想与企业的共同愿景联系起来,从而促进员工的个人发展与企业长远发展的高度和谐,形成企业坚实的内聚力和发展的源动力。”

  在推动中粮人力资源变革的过程中,包括宁高宁董事长、于旭波总裁在内的集团领导给予了全力的支持,迟京涛先生认为:“董事长和集团领导给予了高度的信任,你知道人力资源的改革看起来是人力资源部门在做,实际上更重要地取决于一把手的理解和信任,以及员工的理解和支持,”

  迟京涛先生还很清晰地记得:“我第一次向董事长汇报工作的时间是三个小时,原本准备把整个集团人力资源的现状和经理人的情况向他做一个全面的汇报,但在汇报过程中我发现董事长关注的不是这个问题。三个小时的汇报,他大概用了两个小时跟我谈培训,而且主动地帮我联系华润培训的同事,让我们向华润培训学习。同时,董事长还讲到,每一个企业都会有一个部门,作为这个企业发展的推动者。依照我的理解,董事长可能是希望我们人力资源部通过培训来推动集团战略的转型。”

  在此期间,宁高宁董事长、于旭波总裁等集团领导带头走上讲台,带动各级经理人都作为培训师站到员工面前。迟京涛说:“董事长要求每一名经理人都首先要是培训师,这几年董事长倡导培训是一种工作方法,一种团队学习的方法,也是一种推动企业进步的方法。这已经被各级经理人所接受,并用这种方法很好地推动个体的培训,进而推动了集团的战略转型。中粮集团的五年规划四年就提前完成,我觉得应该说培训起到了积极推动的作用。”

  中粮董事长宁高宁先生来到中粮后,将每年3月份召开的干部工作会议改成了经理人培训会。“干部”改成了“经理人”,虽然只是一个名称的变更,但是这背后蕴含的意义深远,既是对会议的重新定位,也是对全体参会人员的重新定位。

  迟京涛认为:“中粮对于经理人的定位,即将原来的‘主人翁’改为‘放牛娃’,也不完全等同于‘职业经理人’.加了‘职业’,相对来说更忠诚于‘职业’,而中粮,更强调的是对企业的‘忠良’之心。”

  中粮的经理人并不好做。在中粮,创立了KAAPP系统,综合地考虑知识、能力、态度、个性和业绩五个方面,选取了二十项指标组成了全方位、多维度的评价体系,用以全面综合地评价员工的绩效表现。系统的评价结果将与员工的任用、晋升和奖金分配等挂钩,保证了员工的绩效与主动性间的良好平衡,以公平、公正、公开的方法评价员工的业绩与不足,为企业选拔任用人才提供了科学的保障。

  宁高宁董事长在企业界以擅长并购与整合著称。入主中粮后,先后并购了中粮屯河(原新疆屯河)、中粮地产(原名深宝恒)、华润生化(现航空动力)、丰原生化、五谷道场等,包括最近媒体正在热炒的中粮入股蒙牛。在采访过程中,记者也不能免俗地问到了中粮收购蒙牛方面的问题。

  迟京涛先生认为,中粮入股蒙牛,是实施宁高宁董事长提出的“全产业链”战略中的一步。“全产业链”战略指得是以消费者和客户需求为导向,涵盖从田间到餐桌,即从农产品原料到终端消费品,包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节,通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制,形成整体竞争力,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,实现企业的可持续发展。乳业作为食品产业不可或缺的一部分,中粮集团近年来始终在寻求切入的目标,蒙牛提供了一个中粮高起点进入的良好契机,有助于中粮集团发挥全产业链优势。

  对于记者提出的企业文化融合方面的问题,迟京涛先生笑言:“中粮和蒙牛的文化差异其实不像你想象的这么大,首先中粮跟蒙牛高层的价值观念一致,就为密切的沟通打下坚实基础。其次,中粮和蒙牛倡导的文化都是阳光、透明、公正、公开、简单的文化。最近我的同事刚刚去蒙牛调研企业家成长规律,在对蒙牛高管访谈的过程中,发现蒙牛的文化就是简单透明公正公开,这个文化执行得很到位。同样中粮也在倡导这个理念,树立新中粮、新国企的形象。所以,在这种大的文化背景一致、核心价值观一致的情况下,文化层面其实很容易沟通。”

  同时,迟京涛也谈到蒙牛的成功之路对中粮有很好的借鉴意义,值得中粮好好研究和学习。蒙牛的市场化导向、客户导向做得都很到位,中粮的员工要向蒙牛学营销。

  也许有不少人在广播里听到过“哈佛实习生走进中粮”的新闻,这也与迟京涛先生08年的美国一行有关系。去年他到了美国的哈佛、沃顿、匹兹堡等著名商学院后,发现他们不了解中国,不了解中国的企业,也不了解中粮。“哈佛商学院的毕业生到了中国,基本上都在香港,很少到大陆,这次金融危机事实上给我们提供了一个机会,因为中国的企业还在健康持续的发展,这些国外的大学,他们也看到中国的市场,所以商学院学生以及一些大学生来实习,我们都会提供这样的机会和平台,目的就是宣传中国的企业,宣传中粮,搭建与国外沟通和交流的平台。为了中国企业走出去和未来的国际化,我们也希望在国外招聘优秀的学生,让哈佛学生来实习也算是一种准备。实际上他们并非不愿来国内的企业,而是因为他对国内企业一无所知,不愿意冒这样的风险。”

  迟京涛先生认为:“经济的全球化给企业提出了很大挑战,也对中国企业的人力资源工作提出一个巨大的挑战。因为企业要发展,我们必须要建立国际化的企业,但是企业国际化首先是人才的国际化,如果没有人才的国际化很难做到企业的国际化。因为每一个国家、每一个民族都有自己的文化,要让一个企业真正管理好,必须跟当地的文化融合,而当地文化的融合其实最重要的就是人才的国际化。虽然我们没有走出国门也在参与国际化的竞争,但是战场毕竟还在国门之内,有一天走出国门,那战场是在国门之外,因此更多的国际化人才是必须的。”

  中粮的内部,也在做着打造全产业链的人才整合工作。迟京涛介绍,在中粮打造全产业链战略过程中,人力资源管理面对的最大挑战,就是人才需求。“一个战略确定之后,首先要解决的是组织战略,组织战略解决的是岗位的问题,人力资源战略解决的是人和岗位的有效匹配。但是我们现在全产业链战略有了,组织战略也在制定,问题是人才的缺乏。全产业对于人才有着更高的要求。举个简单例子,过去我们只是做粮食进口,员工懂得国际贸易的一些规则就可以了。但现在不同,全产业链下,我们不但要了解加工,同时还要了解采购、销售以及市场需求等,对一个经理人提出了更高的要求。过去他只是做自己的工作,现在他要负责整个全产业链。对团队而言,同样也有了更高的要求。”

  谈到解决措施,迟京涛先生认为中粮正在通过三种方式来解决这一问题。一是加强企业的人才开发,重新明确全产业链下的能力模型,并以能力模型为框架来构建忠良书院的课程体系。二是加大市场招聘力度。对于企业培养不了的人才,选择在市场上招聘,不拘一格选拔人才。第三条路就是通过团队能力的提升、也就是团队角色有效的配置,来解决经理人不全面的预期。

  这一次9月21日开班、9月25日结束的中粮LDP基础领导力培训的课程,就是中粮以全产业链下的能力模型为基础重新构建的,而参加培训的经理人,也有很大一部分是刚通过市场招聘进来的。

  中粮集团人力资源部总监,100人第一届年度主席1963年1月出生,对外经济贸易大学工商管理硕士。2004年10月出任中粮集团人力资源部总监,2007年1月兼任中国粮油控股有限公司非执行董事。曾任中国五矿集团人力资源部总经理。曾于2004年荣获中国(首届)MBA成就奖,2007年荣获中国MBA十大精英人物。